Ecole Supérieure de Commerce
Auditoires : 2ème
année Sciences de gestion
Enseignant : Jamel CHOUKIR
Dans un contexte de plus en plus contraignant de l’internationalisation des marchés, de l’accélération des changements technologiques et organisationnels, les entreprises sont appelées à innover pour survivre. Ces changements ont entraîné une remise en cause des modèles classiques de management et ont poussé vers la recherche de modèles plus appropriés au contexte.
Nous exposons les principales théories de management, leurs fondements ainsi les principes qui les régissent. Le management, en tant discipline, constitue un référentiel permettant d’éclairer les académiciens (les chercheurs) et les praticiens (les dirigeants, les cadres ) dans la compréhension de différents phénomènes organisationnels (structure, rapports de travail, décision, leadership, pouvoir, etc. ).
Plus globalement, le cours alternera des contenus à portée fortement théorique et des contenus plus pratiques et opérationnels. Ce cours est sans TD.
Ce cours a pour objectifs de permettre aux étudiants de :
se familiariser avec les différents concepts fondamentaux en management ;
identifier les principaux enjeux du management ;
développer des capacités d’analyse des pratiques managériales.
Une série de recueils est proposée pour lecture obligatoire. Cette série est variable. Nous pouvons citer à titre d’exemple :
Recueil No
1-002 : La nature et les exigences du management (Chanlat, 1998)
Recueil No
2-002 : Posez-vous les bonnes questions, in Prix de l’excellence,
InterEditions (1983)
Recueil No
4-002 : Le rôle des cadres dans le changement (Les affaires, Québec, 2004)
Aktouf, O.
(1990) Management et théories des
organisations des années 90 : vers un radical-humanisme critique? Inédit,
Montréal, HEC.
Aktouf, O.
(1989) Le management entre tradition
et renouvellement, Montréal, Gaétan Morin.
Boisvert,
M. (1980) Le manager et la gestion,
Montréal, Agence d’Arc.
Chanlat, J.-F. (1998) Sciences sociales et management, PUL, Éditions Eska.
Chanlat, J.
-F. et F. Séguin (1987) L’analyse
des organisations, une anthologie sociologique, Tome II, Montréal, Gaétan Morin
Éditeur.
Fayol, H. (1979) Administration industrielle et générale, Paris, Dunod
(première publication, 1916).
Ben
Tourkia, M. (1992) Le
management sans douleur, les Éditions CLE.
Mintzberg,
H. (1984) Le manager au quotidien. Editions d’Organisation.
Ibn Khaldoun, A. Prolégomènes historiques,
Traduction du Baron de Slane, Tomes XIX, XX et XXI.
Ibn Khaldoun, A. Histoire des berbères, Traduction
du Baron de Slane, Tomes I, II, III et IV, 1852- 1856.
Ibn Khaldoun, A. (2002) Le Livre des exemples, Tome I, traduit et
annoté par Abdessalem cheddali, collection la Pléiade.
D’autres documents de support (synthèses, présentations de conférenciers-invités, Cas) seront utilisés durant la session.
L’évaluation
comporte un travail individuel ainsi qu’une étude de cas empirique qui compte
pour 40% de la note finale.
Le travail individuel consiste en l‘analyse de deux
recueils, en deux pages maximums
Les
textes doivent être remis ou communiqués à la 10ième séance du
cours.
Le
travail de session comporte une étude de cas d’entreprise (un diagnostic d’un
système de management existant à travers une dimension telle que le profil de
l’équipe dirigeante).
Ce
travail en équipe doit être présenté oralement en classe (15 mn) et ce à partir
de la 18 ième séance.
L’examen
final porte sur la totalité de la matière couverte durant la session. Des
questions à choix multiples, deux ou trois questions de synthèse, portant sur
les grandes dimensions de la matière, seront posées. Il est de deux heures en
classe et sans documentation.
Le
management est une activité, ou plus précisément une série d’activités
intégrées et interdépendantes, destinées à faire en sorte qu’une certaine
combinaison de moyens (humains, financiers,) puisse générer une production de
biens ou de services économiquement et socialement utiles et rentables.
Cette
activité peut comporter plusieurs dénominations. Pour certains, ces différents
vocables sont nécessaires, et renvoient à des particularités qu’ils convient de
distinguer, alors que pour d’autres, ces distinctions n’ont tout simplement pas
lieu d’être, tant que le travail de gérer se ressemble, où il se pratique.
Les termes
tels que « gestion », « administration »,
« management », peuvent comporter quelques fines distinctions. Mais,
à cause de la grande proximité des définitions qu’en donne tous les
dictionnaires et les manuels de management, on peut les considérer comme
synonymes, donc interchangeables et indifféremment utilisables.
Le terme
moderne « management » est actuellement défini dans la langue
française comme « conduite », « direction d’une
entreprise », alors que le verbe correspond « manager » prend le
sens de « manier », « diriger ». Les autres termes les plus
couramment utilisés sont « gérer » et « gestion » et
« administrer », « administration » qui signifiaient
respectivement conduire, diriger, gérer à bien, gérer en défendant les intérêts
de ceux qui nous confient leur patrimoine.
Il apparaît
donc que les sens et nuances sont
réellement très proches et tout à fait favorables à une utilisation
quasi indifférente des divers termes désignant l’activité du gestionnaire.
Manager,
gérer, administrer, c’est tout à fait à la fois « arranger »,
« Prendre soin de », « conduire », « gouverner »,
« manier », etc. C’est ainsi que les définitions les plus classiques
se rapportent à des activités, des tâches ou des opérations que doit assurer le
gestionnaire dont le noyau intégrateur : Panifier, Organiser, Diriger et
Contrôler, les fameux PODC.
Parmi les
classiques figurent plusieurs noms ; nous avons retenu ce qu’on peut
qualifier d’incontournables, à savoir
Smith, Taylor et Fayol. Nous avons également pris en considération ceux qui ont
été occultés tel que Ibnu Khaldoun ; ou moins cités, comme Weber, dont les
pensées pourraient élucider les phénomènes sociaux et organisationnels.
La contribution arabe dans la pensée managériale a été souvent ignorée et négligée. L’apport de Ibn Khaldoun est fort intéressant et ce sous plusieurs angles (compréhension des faits sociaux et du comportement humain à travers deux concepts fondamentaux : umran et assabyia).
Ibnu Khaldoun, un des plus grands historiens du monde arabo-musulman, est souvent reconnu comme le père de la sociologie moderne. Il enseigne à Tunis et au Maghreb, puis s’exila au Caire face au rejet de ses idées modernes par les malikites. Il fut Cadi (juge) au Caire et conseiller de sultans. Il occupa beaucoup de postes administratifs ou religieux.
Ibnu Khaldoun établit au XIVè siècle « traité de sociologie » œuvre qui fut reprise 400 ans plus tard par Auguste Compte. Ses ouvrages les plus réputés est « Muqaddima » traduit en français sous le titre « Prolégomènes ». Dans la Muqaddima, introduction en trois volumes de son Kitab al-Ibar , on retrouve l’histoire des Arabes, des Persans et des Berbères.
Anorld Toynbee dit de lui qu’il a « conçu et formulé une philosophie de l’histoire qui est sans doute le plus grand travail qui ait jamais été créé par aucun esprit dans aucun temps et dans aucun pays ».
« L’homme est fils de ses habitudes et de son milieu non fils de sa nature et de son mélange d’humeurs ».
« La richesse des nations « Oumam » réside dans ses personnes, contempleurs du travail, qui le maîtrisent et qui y excellent ».
« vérifier les faits investiguer les causes ».
« l’examen et la vérification des faits, l’investigation attentive des causes qui les ont produits, la connaissance profonde de la manière dont les événements se sont passés et dont ils ont pris naissance ».
« les empires ainsi que les hommes ont leur vie propre (….) Ils grandissent, ils arrivent à l’âge de maturité, puis ils commencent à décliner (….). En général, la durée de vie (des empires) ne dépasse pas trois générations (120 ans environ) . »
Ibnu Khaldoun nous enseigne non seulement qu’il n’y a pas de réponses simples dans ce domaine (les causes du déclin d’une société sont multiples), et qu’il est donc nécessaire de convoquer plusieurs niveaux de connaissance (psychologie, sociologie, économie, histoire,..) mais il nous enseigne surtout que si les connaissances contemporaines sont insuffisantes pour résoudre certaines questions fondamentales, il est dès lors indispensable de les critiquer et de s’en libérer, pour en penser de nouvelles.
Son œuvre
Ibnu Khaldoun a eu un impact sur la culture et la pensée arabe. Il a introduit la notion d’histoire cyclique fondée sur des facteurs profanes générés par l’affaiblissement naturel des générations sédentarisées, héritières des conquérants nomades, mais que la richesse et le mode de vie urbain entraînent un cycle inexorable de décadence.
Il se consacre à l’histoire et à la science politique, où le réalisme acquis dans ses activités administratives et militaires, lui permit d’analyser avec esprit critique les différentes traditions ou opinions recueillies.
Fort de son expérience politique et militaire il pratique la critique historique des faits relatés par les auteurs même de renommés qui l’ont précédé. Il critique par ailleurs l’école historique arabe dont les œuvres avaient tendance à se limiter aux généalogies des familles régnantes, et estimaient qu’une place aurait dû être faite au déroulement des faits sociaux expliquant la naissance, la durée et la disparition des différentes dynasties étudiées. Il fût à même d’appréhender les événements avec objectivité, car il était fort peu porté à moraliser (ce qui, a la vérité eût été un comble dans son cas).
La Muqaddima, œuvre principale d’Ibnu Khaldoun, retrace l’histoire de la civilisation maghrébine du 14ème siècle et témoigne de sa complexité, sur le plan des techniques, du savoir ou des formes de gouvernement. De son analyse émergent deux concepts fondamentaux : l’umran et l’assabyia. L’umran désigne les phénomènes humains, la civilisation, la société, tout ce qui caractérise les organisations humaines dans les aspects de leur vie matérielle.
« La vie sauvage, l’adoucissement des mœurs…les divers genres de supériorité que les peuples obtiennent sur les autres….les occupations auxquelles les hommes consacrent leurs travaux et leurs efforts ».
Mais l’umran est également désigné à travers les aspects sociaux, culturels et spirituels :
« La religion, la cité, le domicile, la puissance, l’abaissement et l’accroissement de la population, sa diminution, les sciences et les arts (…) Enfin, tout ce que la nature des choses peut opérer dans le caractère de la société ».
L’umran peut être urbain (hadari) ou rural (badawi). La majorité de la population vit cependant dans l’umran badawi, dont l’umran hadari n’est qu’un prolongement. Il semble en quelque sorte y avoir une interprétation évolutionniste et hiérarchique de ces deux modes de vie :
« La civilisation de l’umran hadari marque le plus haut degré du progrès auquel un peuple peut atteindre : c’est le point culminant de l’existence de ce peuple et le signe qui en annonce la décadence. L’umran hadari, état auquel aboutit l’umran badawi, la royauté, le peuple et tout ce qui marque dans la société humaine ont un temps limité pour exister, à l’instar de chaque individu d’entre les êtres créés ».
L’assabyia, souvent traduit par « esprit de corps », est cette « force motrice » qui permet à un groupe humain organisé de se reproduire. Le concept est forgé dans l’histoire des Etats maghrébins du Moyen-Age et ne vaut que pour eux. C’est bien ce principe qui accompagne chez Ibnu Khaldoun le mouvement des sociétés maghrébines de cette époque (le passage des campagnes à des cités organisées et riches) de leur reproduction (succession de période d’ascension-déclin) sur le temps long.
Conception de l’Homme
L’homme se distingue de tous les êtres vivants par des attributs qui lui sont propres :
Les sciences et les arts sont le produit de la réflexion, faculté qui distingue l’homme des animaux, et l’élève de toutes les créatures.
Le besoin d’une autorité qui puisse le réprimer et d’un pouvoir qui le contraigne. En effet, tous les animaux, l’homme est le seul qui ne saurait exister sans cela et, si comme on l’assure, on trouve quelque chose de semblable parmi les abeilles et les sauterelles, c’est, chez ces insectes, le résultat de l’instinct, non de la réflexion ni du jugement.
L’effort que fait l’homme pour assurer sa subsistance et les différents moyens par lesquels il s’y emploie. En effet, Dieu ayant soumis les hommes à la nécessité de se nourrir afin de conserver leur vie et de maintenir leur existence, il les dirige lui-même vers le désir et la recherche de ce qui leur est nécessaire. Le Dieu a dit « Dieu a donné `tous une nature spéciale, puis il les a dirigés » (Coran, Sourate XX, vers. 52)
La sociabilité, c’est-à-dire la tendance qui porte les hommes à demeurer et à se fixer ensemble, soit dans les villes, soit sous des tentes pour y vivre en société et pour satisfaire leurs besoins, car la nature les porte à s’entraider dans la recherche de la subsistance (…).
L’état social a deux aspects : la vie nomade qui se déroule dans les plaines, sur les montagnes, ainsi que sous les tentes des nomades qui parcourent les pâturages situés dans les déserts ou à la limite des sables. La vie sédentaire se passe dans les cités, les villages, les villes et les hameaux ; l’homme s’y tient afin de pouvoir à sa sûreté et d’être protégé par les murailles. Dans toutes ces conditions (d’existence) apparaissent des facteurs essentiels qui affectent la vie sociale inhérente à l’état de civilisation.
Adam Smith et accessoirement, Charles Babbage sont les principaux précurseurs occidentaux de la pensée administrative dominante. Un des principes les plus fondamentaux, depuis Smith, est celui de la division et de la spécialisation du travail, principe qui a mené jusqu’à l’élaboration des conceptions actuelles. Charles Babbage est celui qui a fourni, entre Smith et Taylor, un supplément de vertu économique à la division du travail.
Smith a imaginé la notion de « main invisible », métaphore qu’il applique au fonctionnement du marché, entité considérée comme autonome et autodéterminée. Cette « main » cachée derrière les multitudes d’échanges et de transactions, règle de façon implacable et « invisible » tout ce qui constitue la trame de fonctionnement et d’évolution de la société, en particulier en matière économique.
La pensée de Smith se cristallise autour deux mots clés, à savoir : « concurrence » et « marché libre » : la course à la satisfaction de l’intérêt personnel met tout le monde en compétition. Et chacun, en cherchant à toujours augmenter ses propres gains, contribuerait à animer la concurrence et à participer à l’augmentation des gains de la société.
Au sujet des salaires, tout secteur en expansion attire de la main-d’œuvre par la hausse des rémunérations due à la pénurie momentanée d’employés spécialisés du secteur en question. Il sera ainsi vite saturé et les salaires redescendront proportionnellement à l’augmentation de l’offre de force de travail qualifiée. Là aussi, l’équilibre est atteint grâce à la concurrence entre travailleurs qui selon les conjonctures, convoitent les industries en essor ou désertent celles en déclin, jusqu’à ce qu’il y ait adéquation avec la demande.
Les vertus de la division du travail
selon Smith sont :
L’accélération de la production et le gain de temps ;
L’augmentation des habilités ;
L’amélioration de la capacité à innover.
Par la spécialisation étroite, par le caractère limité et répétitif d’une tâche élémentaire, on devrait non seulement être bien plus rapide, parce qu’on gagne du temps à ne pas changer de tâche, donc d’outils, de rythme, mais en plus, devenir bien plus habile et, même, inventer des façons de travailler qui feront qu’on ira encore plus vite, tout en faisant mieux. L’habileté et l’innovation semblent, selon Smith s’acquérir par la répétition de tâches élémentaires.
Cependant, Smith a émis des réserves quant aux bienfaits de la division du travail. Il consacre tout un passage à ce problème, où il évoque le fait que la « stupidité » peut gagner les « masses » appliquées à exécuter un travail de plus en plus subdivisé, alors qu’au contraire les sociétés non encore industrialisées contribuent par « la variété des sollicitations » que procure un travail non parcellisé, à l’ « entretien et l’éveil de l’intelligence ».
Professeur de mathématiques, il était aussi économiste. Il s’est intéressé à ce devraient faire les personnes qui souhaitent devenir « maîtres manufacturiers » et être en mesure de vendre d’une façon rentable leur marchandise, grâce à un coût de production aussi bas que possible. Babbage est smithien. Il prône la recherche de moyens d’abaisser les coûts. C’est dans son livre intitulé « On the Economy of Machinery and Manufactures », publié en 1832, que Babbage expose son raisonnement.
Babbage
reconnaît explicitement une première formulation de « son » principe
par un italien, un certain Gioja, qui aurait publié à Milan en 1815 une œuvre
intitulée « Nuovo prospetto delle scienze economiche ». Ensuite, très
différemment de ce qu’on laisse entendre généralement, ce principe partait du souci
clair de savoir comment un manufacturier pouvait abaisser ses coûts par la
baisse des salaires payés.
L’argument
de Babbage se centre principalement sur la nécessité d’acheter l’exacte
quantité et qualité de travail nécessaire pour chaque tâche précise que permet
une plus grande subdivision du travail : force physique pour la tâche 1,
dextérité pour la tâche 2, doigté et précision pour la tâche 3.
Il n’est
plus question des avantages tels avancés par Smith, mais de prix à payer pour
des gestes et des capacités limitées et spécifiques. Plus on rendra ces gestes
et capacités accessibles moins cher on payera le travail. Toutefois, peut-on
simplifier tous les emplois en termes d’opérations et de capacités en vue de
payer moins cher le travail ? Il serait bien temps d’admettre qu’enfin
payer moins cher le travail ne sera jamais synonyme de rendre le travail plus
productif.
Nous faisons
référence aux incontournables de la pensée managériale à savoir : Taylor
et Fayol; ceux qui ont dominé et marqué l’enseignement de la gestion et du
management. Ils ont également déterminé les pratiques managériales. Nous nous
pouvons ignorer l’apport de M. Weber, moins enseigné, dans la compréhension des
rationalités et non pas la rationalité de l’organisation. La lecture de Weber
nous aide à redécouvrir l’importance d’une perspective institutionnelle des
organisations.
Accepté à Harvard Taylor a interrompu brusquement ses études. A l’âge de 18 ans Taylor se retrouve comme apprentis dans une usine qui appartenait à des amis de la famille. Il y restera quatre ans et y apprendra les métiers de modeleur et de mécanicien, malgré, disait-on dans son entourage « son solide dégoût pour le travail manuel ».
Puis attiré
par la mécanique, Taylor entra dans une entreprise où d’autres amis figuraient
parmi les propriétaires : La Midvale Steel Co. Il apprit encore davantage
le travail de mécanicien et monta jusqu’à devenir un ingénieur en chef à l’âge
de 28 ans, après avoir, entre-temps, pris des cours et réussi à obtenir un
diplôme d’ingénieur-mécanicien au Stevens Institute. Après avoir quitté
l’entreprise La Midvale en 1890, il excerca son nouveau métier d’ingénieur
conseil en organisation. C’est à ce titre qu’il travailla pour la campagnie la
plus célèbre dans ses écrits la Bethlehem Steel.
A la
lecture de Taylor, nous avons l’impression qu’il connaissait les travaux de
Smith et de Babbage, dont il ne fait aucune mention. Taylor n’a pas inventé
quelque chose de totalement neuf ; il a plutôt synthétisé les idées de
l’époque, 19ième siècle, sous
le titre de « scientific Management ». Le terme management signifie à
l’époque « organisation et direction des ateliers » plutôt que
« gestion globale d’entreprise » ou « travail de hauts
dirigeants ».
Le souci de
Taylor à l’époque consiste à trouver une solution au problème de la flânerie
qui est à l’origine de la non-rentabilité et de la perte de l’efficacité.
Taylor a identifié deux sortes de flânerie : en premier lieu, « la
flânerie naturelle » qui s’exprime par la tendance de tous les hommes à la
paresse ; et en second lieu, la flânerie systématique qui se traduit par
un effet de contagion entre les ouvriers ( la mauvaise graine).
L’origine
du problème, selon Taylor, réside dans la non-connaissance « objective,
scientifique » de ce qu’est « une journée loyale de travail »
par des employeurs et des employés. C’est-à-dire la journée que le dirigeant
est réellement en droit d’exiger et que l’ouvrier a l’obligation de fournir
pour le salaire reçu.
La fameuse
Organisation Scientifique du Travail (OST) constitue une réponse à cette
non-connaissance d’une journée effective de travail, source de guerre entre
employeurs et employés et la cause des pertes. L’OST est régie par un ensemble de principes qui
sont au nombre de quatre à savoir :
« Les
membres de la direction mettent au point la science de l’exécution de chaque
élément du travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes empiriques ».
Il s’agit
ici de ce que plusieurs auteurs ont dénommé l’«appropriation réelle du travail
par les dirigeants ». Taylor s’explique sur le fait qu’il est inadmissible
pour la direction de continuer à ignorer ce que font réellement les employés
dans l’exercice de leur tâche et, il s’indigne qu’elle ignore totalement
comment ils font.
Les
dirigeants « choisissent d’une façon scientifique leurs ouvriers, ils les
entraînent, ils les instruisent de façon à leur permettre d’atteindre leur
plein développement alors que dans le passé chaque ouvrier choisissait un
travail et s’entraînait lui-même du mieux qu’il pouvait ».
Il
s’agit du fameux principe « l’homme
qu’il faut à la place qu’il faut ». Après avoir déterminé et défini ce
qui est à faire et comment le faire, il faut encore que la direction choisisse
quel type de travail confier à quel type d’employé.
Les
dirigeants « collaborent cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir
la certitude que le travail s’éxécute conformément aux principes de la science
qui a été créée ».
Ce principe
conduit à ce que la direction s’assure que le travail
« scientifique » est effectivement respecté et mis en œuvre par les
ouvriers. « Tout votre travail, dit Taylor aux dirigeants, sera inutile si
quelqu’un ne fait pas appliquer la science par les ouvriers.» La combinaison de
ce principe et du dernier a entraîné la coupure, entre ceux qui ont pour métier
de penser et ceux ont pour métier d’exécuter.
« Le
travail et la responsabilité du travail se divisent d’une façon presque égale
entre les membres de la direction et les ouvriers. Les membres de la direction
prennent en charge tout le travail pour le quel ils sont mieux qualifiés que
leurs ouvriers alors que dans le passé tout le travail et la plus grande partie
de la responsabilité impliquée par ce travail incombaient aux ouvriers ».
Ce dernier
principe est le plus ambigu. Taylor reconnaît qu’il est « peut-être le
plus difficile à comprendre ». Ses explications sont confuses, car il
parle de « division presque égale du travail entre l’ouvrier et la
direction », de travail assuré exclusivement par l’ouvrier et qui doit
désormais « être divisé en deux parties », de ce que tout acte de
l’ouvrier doit « être précédé et suivi par quelque acte accompli par
quelqu’un se trouvant du côté de la direction ». Et il ajoute que
l'harmonie entre les parties doit être érigée en règle générale au lieu de la
discorde.
Les
principes de Taylor ont profondément influencé le monde entier, y compris
l’URSS, en matière de rationalisation et de rentabilisation du travail. Taylor
est le fondateur de ce que l’on a appelé la « one best way » (la
meilleure façon de faire) définie « scientifiquement » par des études
rationnelles et systématiques de la part de la direction. Il est aussi le père
de la conception dite l’homo economicus, c’est-à-dire une conception qui
consiste à poser, comme postulat sur la nature humaine, la croyance simple que
tout humain n’est motivé que par le désir de maximiser ses gains matériels.
Que ce soit
à la Midvale ou à la Bethlehem Steel où il a conduit ses expériences les plus
célèbres, Taylor est toujours arrivé à augmenter de façon spectaculaire les
rendements tout en obtenant des augmentations de salaires pour les salariés.
Ainsi, dans les ateliers de la Midvale, il réduisait le nombre d’employés pour
le travail d’inspection de 120 à 35, il augmentait le rendement et le taux de
précision de 60 %, les salaires de 80%. A Bethlehem Steel, de loin
l’expérience la plus connue et la plus citée, il réduisait les effectifs de
manutention d’environ 600 employés à 150, augmentait le rendement par ouvrier
selon un rapport moyen de 10 à 59 et augmentait les salaires des employés de
1,15 à 1,88 par jour.
Le système
de Taylor a eu pour effet de donner aux managers un moyen redoutable de
contrôle sur l’ouvrier : individualiser, séparer, décomposer, chronométrer
et enfin imposer un contenu de tâche où l’employé n’est plus rien d’autre
qu’une réserve d’énergie interchangeable à volonté. Toutefois, certaines idées
de Taylor ont été occultées. A partir de 1901, Taylor a insisté sur la
nécessité de maintenir l’esprit d’équipe entre employeurs et ouvriers, de
construire une « sincère et amicale collaboration », de consulter
systématiquement et d’ « écouter l’ouvrier », de lui laisser,
après étude de la norme scientifique, « le choix des outils et
procédures » car c’est lui qui sait quoi faire, de « partager »,
une fois les frais payés, les surplus avec les employés, et de « renoncer
au pouvoir égoïste » arbitraire et dictatorial. (Taylor, 1957 : 16,
29, 33, 48, 58, 60-69, 92-94, 126,135, 230 et 306)
1-Taylor évoque à plusieurs reprises la sincère collaboration, la recherche de participation et de contribution de la part des ouvriers, la nécessité de demander leurs avis, de se fier à leurs suggestions. Par contre si l’on juge par ses propres rapports de ses expériences avec, par exemple, les employés de la Midvale ou de la Bethlehem Steel, il s’agit bien plus de diktats, de règles imposées et de luttes que de franche coopération.
2- Taylor critique les employeurs, qui refusent de payer suffisamment leurs « bons » ouvriers, mais lui-même préconise de ne pas donner « une augmentation supérieure à 60% », car alors, dit-il, beaucoup d’ouvriers se mettraient à « travailler d’une façon irrégulière » et auraient tendance à devenir « extravagants et dissipés ».
3-Taylor insiste sur la nécessité de payer en fonction du rendement, et même, il préconise « s’il reste un bénéfice » une fois « tous les frais payés », de le « diviser entre le personnel l’entreprise ». Cependant, cela ne l’empêche pas de ne rien trouver à redire lorsque, à la Bethlehem Steel, les ouvriers de manutention n’obtiennent aucun partage, quand la compagnie réalise près de 800% de gains (rendement, baisse des coûts).
6- En dépit de multiples exhortations à laisser
l’ouvrier « choisir, suggérer, donner son avis », etc., il impose des
normes et des outils définis par la direction. Il dit que « l’ouvrier bien
apprécié est celui qui « doit faire
ce qu’on lui demande du matin au soir ». Il n’hésite pas à qualifier
l’ouvrier de « bœuf », un homme particulièrement stupide.
Au-delà des
contradictions, Taylor demeure un des plus grands piliers de la pensée
managériale. Son œuvre a fait écho dans le monde industriel sans
exclusion. Ses idées ont traversé les frontières. Toutefois, elles n’ont pas eu
le même effet ; certaines ont été occultées, notamment celles se
rapportant à la qualité des relations entre employés et employeurs ; d’autres
ont été, à tort, associées à Taylor (le travail à la chaîne ainsi que le
salaire à la pièce et le système « initiative-incitation ». Sa
déposition devant la chambre des représentants en constitue un résumé des
idées mise en veilleuse:
« Si vous voulez que votre affaire soit bénéficiaire,
vous ne pouvez pas traiter les uns ou les autres injustement ou d’une façon
égoïste. Vous devez supprimer les buts égoïstes et les actes injustes »
(Taylor, 1957 :230)
Enfin,
c’est à partir de l’industrie d’acier que Taylor a concu son système. Comment donc à partir d’un cas spécifique peut-il
élaborer une théorie et des principes ayant des prétentions universelles?
Henri
Fayol, ingénieur et grand chef d’entreprise, a été le pilier de la pensée
administrative moderne basée sur la
systématisation du travail de dirigeant, depuis la prévision jusqu’au
contrôle en passant par la décision. Le management lui doit, jusqu’à
aujourd’hui, à peu près tout ce qui constitue son contenu pratique et également
presque tout ce qui en fait matière à enseignement. A côté de Taylor, Fayol
constitue le second pilier fondamental de la pensée administrative. Ces deux
personnages constituent le tendem de base dans tout manuel sur la gestion.
Fayol est
connu surtout pour son ouvrage, le premier traitant de gestion globale de
l’entreprise et de tâches des dirigeants, intitulé Administration industrielle et générale. Ce livre, publié pour la
première fois en 1916, alors que Fayol avait déjà 75 ans, est un livre ne
dépassant 150 pages, écrit dans un langage simple et direct.
Son livre
avait un caractère unique à double titre : c’était la toute première
ébauche d’une pensée englobant l’acte
gestionnaire comme un processus à la fois varié et intégré, et c’était
aussi la toute première fois qu’un haut dirigeant prenait le temps de réfléchir
sur son action et d’en faire une présentation articulée.
Fayol part
du constat que la fonction ou les opérations administratives sont négligées. Il
considère que toute organisation remplit six groupes d’opérations qui
sont :
v
Les opérations techniques
(production, fabrication, transformation) ;
v
Les opérations commerciales
(achats, ventes, échanges) ;
v
Les opérations financières (recherche
et gérance des capitaux) ;
v
Les opérations de sécurité
(protection des biens et des personnes) ;
v
Les opérations de comptabilité
(inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ;
v
Les opérations administratives
(prévoyance, commandement, coordination et contrôle)
Si les cinq premières opérations sont connues, et pour certaines d’entre elles, articulées, étudiées et enseignées, toujours selon Fayol, la sixième, elle est sous-estimée ; elle n’entre dans le cadre d’aucune des précédentes car elle les englobe et les concerne toutes.
Administrer
précise Fayol, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler .» C’est là une petite phrase qui a
marqué le management jusqu’à aujourd’hui.
v
Par organiser, il entend « constituer le double organisme,
matériel et social, de l’entreprise .»
v
Par commander, il entend « faire fonctionner le
personnel »
v
Par coordonner, il entend « relier, unir harmoniser tous les
actes et tous les efforts .»
v
Par contrôler, enfin, il entend « veiller à ce que tout se
passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. »
Pour
compléter le contenu de la fonction administrative, Fayol préconise, dans un
chapitre, 14 principes à respecter quand on est administrateur :
1-Principe de division du travail
La division
du travail, selon Fayol, est l’ordre naturel, et « plus un être est
parfait », plus il est doté « d’organes chargés de fonctions
différentes ». La division du travail a « pour but d’arriver à
produire plus et mieux avec le même effort ».
2-Principe d’autorité-responsabilité
« L’autorité,
souligne Fayol c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire
obéir ». Ce droit et ce pouvoir doivent cependant s’accompagner d’une
nécessaire responsabilité, c’est-à-dire d’une « sanction » qui
récompense ou pénalise l’exercice du pouvoir.
3-principe de discipline
Par
discipline, il entend «obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les
signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies
entre l’entreprise et ses agents ».
4-principe d’unité de commandement
Fayol parle
ici de « règle» qui consiste en ce que, « pour une action quelconque,
un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ». Si cette règle
est violée, prévient-il « l’autorité est atteinte, la discipline
compromise, l’ordre troublé, la stabilité menacée ».
5-principe d’unité de direction
« Ce
principe, précise-t-il, a pour expression : un seul chef et un seul
programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ». Il ne doit
pas être confondu avec le principe d’unité de commandement, mais ce dernier ne
peut exister sans lui.
6-principe de subordination de l’intérêt général
Il
faut entendre par ce principe la
nécessité que, « dans une entreprise l’intérêt d’un agent, ou d’un groupe
d’agents, » ne puisse en aucun cas « prévaloir contre l’intérêt de
l’entreprise ».
7-principe de rémunération du personnel
Ce principe
consiste simplement à donner au personnel « le prix du service rendu ».
La rémunération « doit être équitable », et « donner
satisfaction » à la fois pour les salariés et pour l’employeur.
8-principe de centralisation
C’est pour
Fayol, « comme la division du travail », un « fait d’ordre
naturel » car, précise-t-il, « dans tout organisme, animal ou social,
les sensations convergent vers le cerveau ou la direction et du cerveau ou de
la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de
l’organisme ».
9-principe de hiérarchie
Il s’agit
de « la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents
inférieurs ». C’est la voie par la quelle doivent passer, degré par degré,
les communications venant de– ou adressées à « l’autorité
supérieure ». La hiérarchie est, pour Fayol, « imposée »
par la nécessité d’avoir une «transmission assurée » et par le
principe d’unité de commandement.
10-principe d’ordre
Ici , Fayol
fait un parallèle entre deux types d’ordres aussi nécessaires, selon lui, l’un
que l’autre : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa
place » et une place pour chaque personne et chaque personne à sa
place ». Il appelle cela « l’ordre matériel » d’un côté et
« l’ordre social » de l’autre. Cet ordre aurait pour vertu
« éviter les pertes de matières et les pertes de temps » et ferait
que « chaque agent soit à sa place qui lui a été assignée ».
11-principe d’équité
Fayol
explique qu’il faut distinguer l’équité de la justice qui n’est que « la
réalisation des conventions établies » ; alors que l’équité permet
d’aller au-delà de la lettre des textes et d « ’interpréter ».
L’équité pour lui « la combinaison de la bienveillance avec la
justice ».
12-principe de stabilité du personnel
Partant du
constat qu’il faut du temps pour qu’un agent s’initie à une tâche et soit apte
à la remplir adéquatement, toute instabilité du personnel, ne peut qu’être
néfaste et coûteuse ; cependant, « les changements de personnel à
l’âge, la maladie, les retraites, la mort » sont tolérés.
13-principe d’initiative
C’est
« la possibilité de concevoir et d’exécuter ». Fayol met aussi sous
la rubrique « initiative » la « liberté de proposer » et la
« liberté d‘exécuter ». Il considère que c’est « une grande
force de l’entreprise » que d’avoir une situation où « l’initiative
de tous » viendrait s’ajouter à celle des chefs et, au besoin, la
suppléer.
14-principe d’union du personnel
Fayol a
fait appel au proverbe « l’union fait la force ». c’est
« l’harmonie » entre les agents de l’entreprise qui ferait cette
union. Trois moyens permettent de réaliser cette harmonie : respecter le
principe d’unité de commandement, éviter la mauvaise interprétation du dicton
« diviser pour régner (il est utile de diviser l’ennemi mais pas ses
propres troupes) et d’éviter d’abuser des communications écrites.
Les
principes de Fayol ont été souvent réduits. Il est en effet rare de voir
analyser dans les manuels de gestion des principes tels que l’initiative,
l’équité ou l’intérêt général. Pourtant, Fayol n’indique nulle part que
certains de ses principes seraient plus négligeables que d’autres. A l’instar
de la pensée de Taylor, on semble trop insister sur les principes qui
concourent directement à augmenter la production.
La
conception de l’ouvrier limité et paresseux du type Schmidt (Taylor) est incompatible
avec le principe d’initiative qui suppose, selon les propres termes de Fayol, à
la fois la « capacité de concevoir et d’exécuter ». Fayol dit
textuellement que « le chef doit savoir-faire quelques sacrifices
d’amour-propre pour donner des satisfactions à ses subordonnés » à travers
la liberté d’initiative.
Quant aux
principes de l’équité et de la subordination de l’intérêt particulier à
l’intérêt général, ils sont également incompatibles, avec la cherche, sans
cesse, de tous les moyens permettant de payer le travail le moins possible et
de satisfaire exclusivement le seul intérêt à court terme des dirigeants.
Le
management ne semble pas tiré profit de plusieurs des idées de Fayol. Une série
de points importants semble occultée et mise en veilleuse, à titre
d’exemple :
1-La fonction administrative n’est pas l’apanage des
seuls administrateurs, chefs ou dirigeants. Fayol dit expressément qu’elle est
répartie sur l’ensemble du personnel mais qu’elle augmente avec le niveau
hiérarchique (ouvrier 5% contre 50% pour le directeur général).
2-Le poids principal du bon ou mauvais fonctionnement
d’une entreprise repose, et de loin sur les chefs.
3-La division du travail et la spécialisation, si elles
sont souhaitables doivent pourtant être considérées aussi dans leurs aspects
négatifs : elles ont des « limites que l’esprit de mesure »
devrait « apprendre à ne pas franchir ».
4-Les employés et les ouvriers doivent jouir d’une dose
d’autonomie.
5-Fayol appelle « régime détestable »le mode
de fonctionnement strictement formel-écrit de l’entreprise, et préconise
« d’interdire toutes les communications écrites » qui peuvent
« être remplacées par les communications verbales ».
6-Fayol parle abondamment du partage des bénéfices, y
compris avec les employés et ouvriers. Même s’il ne le préconise pas, il ne le
rejette pas, alors que les manuels de gestion n’en parlent, pour l’écrasante
majorité, tout simplement jamais.
7-Fayol fait aussi allusion, à l’occasion de cette
question de partage des bénéfices, au fait que ce serait de là que sortirait
« l’accord du capital et du travail ». C’est-à-dire il reconnaissait
un antagonisme fondamental entre travailleurs et employeurs.
8-Dans plusieurs passages, il insiste sur la dimension
affective que revêt le travail du dirigeant. En d’autres termes, le dirigeant
incarne autorité mais sans occulter les sentiments et les émotions.
9-Partout
où il utilise un qualificatif pour désigner l’acte d’administration, il parle
de « doctrine » et non de « science ». Et il répète à plusieurs
reprises que tout ce qu’il avance doit être relativisé, non pris comme vérité
universelle ou scientifique, adapté aux circonstances, aux situations, aux
époques qui sont changeantes.
Fayol en
appelle plusieurs fois à la qualité « naturelle » de tel ou tel
élément qu’il expose : division du travail, hiérarchie et ordre. Il parle
même d’organes, de cerveau, d’organisme, et de leur
« fonctionnement »pour appuyer ses arguments. C’est là un des grands
points discutables de Fayol. Son raisonnement est très marqué de biologisme de
son époque. Pour la biologie d’aujourd’hui, il serait tout à fait incongru
d’affirmer que « le cerveau commande » à des organes qui
obéissent ». La référence « naturelle » à laquelle se rattachait
Fayol pour asseoir sa vision est dépassée.
Outre le
biologisme, Fayol s’appuyait sur le modèle de l’armée, à travers la référence
`des principes tels que d’ordre, de discipline, de respect strict de la
hiérarchie et de l’unité de commandement. Ces derniers sont incompatibles avec
des principes tel que l’initiative.
C’est à partir de l’industrie du charbon que Fayol a
développé l’ensemble de sa vision planificatrice structure centrale de toute sa
« doctrine administrative ». L’expérience de Fayol portait sur une
activité dont la planification était relativement « peu influencée par le
marché » et dont « l’élément clé était, par conséquent, la
production ».
Une question persiste : à l’instar de Taylor,
comment donc à partir d’un cas spécifique Fayol peut-il élaborer une théorie et
des principes ayant des prétentions généralisantes?
Ce n’est que bien tardivement, par rapport aux Taylor,
Fayol et Babbage, que Weber fera son entrée dans le management. C’est surtout
la sociologie des organisations qui se réfère le plus à la pensée webérienne
(Parsons 1951 et 1955, Simon et March 1958, Crozier 1963,). Plusieurs manuels
de management le situent parmi les quatre ou cinq piliers des fondements de la
pensée administrative moderne.
Trois axes caractérisent la pensée de Weber :
Tout d’abord, précisions que l’œuvre de Max Weber est
un peu hermétique et extrêmement difficile à lire, que ce soit dans le texte
original ou en traduction.
Aucune science, pour Weber n’est exempte de
présuppositions, d’idées préconçues, de théories préétablies ou de valeurs;
aucune, en particulier dans le domaine de l’humain, n’est une connaissance qui
épuise, à elle seule, le réel dans sa totalité. C’est à partir de là que Weber
propose le recours à ses fameux « types idéaux ». Ces derniers sont
des concepts abstraitement élaborés qui « ordonnent en tableau homogène
les caractéristiques essentielles d’un phénomène » qui peut être « la
bureaucratie » ou « l’aristocratie » par exemple, et qui,
comparé à un système bureaucratique ou aristocratique d’un lieu donné à une
époque donnée, révèle en quoi ce système-là se singularise par rapport à
d’autres époques ou à des lieux différents.
Weber a énuméré quatre types d’activités sociales :
v Rationnelle en finalité :
activité tendant à se baser sur une compréhension adéquate des
moyens-fins-conséquences.
v Rationnelle en valeur : activité
basée sur une croyance personnelle profonde, sans considération pour les
chances de succès et les conséquences (du genre une noble cause).
v Affective : activité basée sur
une poussée émotionnelle ou passionnelle.
v Traditionnelle : activité basée
sur l’habitude, sur « ce qui se fait » sur la simple obéissance à la
coutume.
Deux types d’éthiques :
v L’éthique de
conviction :l’action est motivée et guidée par une conviction ou une idée
placée au-dessus de tout, telle que révolution, honneur, foi, « le
bien ».
v L’éthique de responsabilité :
l’action est au contraire motivée et guidée par un choix rationnel et
judicieux, un discernement entre ce qui est réaliste ou pas, conforme ou non
aux moyens accessibles, conduisent à des conséquences qu’on peut assumer ou
pas…
La question de l’éthique est réhabilitée actuellement
et ce sous l’effet des développements scientifiques et technologiques. Elle est
au cœur d’un débat en management ainsi que dans différentes disciplines.
Trois types de domination :
v Traditionnelle : le pouvoir est
légitimé par le fait que ce sont les coutumes établies et acceptées, la
tradition, qui désignent les personnes en position de domination.
v Légal : le pouvoir en place est
légitimé par la force de la loi, la réglementation rationnellement établie.
v Charismatique : le pouvoir tient
sa légitimité du rayonnement émanant de la personne elle-même, de l’allégeance
et du dévouement qu’elle suscite grâce à sa valeur, ses dons, ses
qualités…exceptionnels.
Selon Weber la domination légale « pure »
est :
1-Basée sur le droit, rationnellement établi et faisant
appel à la raison, à la loi, aux règles édictées et considérées comme logiques.
2-Ce droit est normalement « un comos de règles
abstraites », règles «décidées intentionnellement ».
3-Le détenteur du pouvoir, lorsqu’il l’exerce, obéit à
un « ordre impersonnel par lequel il oriente ses dispositions ».
4-Celui qui obéit, obéit en tant que membre du groupe
ayant formulé ce droit et ces règles, et obéit au droit.
5-Les membres du groupe n’obéissent pas à la personne
du détenteur du pouvoir, mais à des « règlements impersonnels ». Ils
ne sont donc tenus à l’obéissance que dans les limites rationnellement définies
par ces règles.
Ensuite, Weber en donne les « catégories
fondamentales » :
1-Compétence appuyée sur un domaine d’attributions et
de devoirs objectivement délimités, sur des pouvoirs de commandement et sur une
délimitation précise des moyens de coercition et des hypothèses de leurs
applications ».
2-Principe de « hiérarchie administrative »,
c’est-à-dire de contrôle et de surveillance envers l’autorité consultée, et
droit d’appel ou de requête des subordonnées.
3-Principe de formation professionnelle pour
l’application des règles, règles techniques et normes.
4-Principe de « séparation totale » entre
direction et moyens d’administration et d’acquisition ».
5-Absence d’appropriation du poste par le titulaire.
Weber décrit le type idéal de la direction
administrative bureaucratique, qu’il présente comme le « type le plus
pur » de domination légale, et composé de « fonctionnaires
individuels ». Ces derniers :
v n’obéissent qu’aux devoirs objectifs
de leur fonction;
v sont intégrés au sein d’une
hiérarchie fermement établie;
v ont des compétences solidement
établies;
v sont employés en vertu d’un contrat,
et donc sur la base d’une « sélection ouverte »;
v sont nommés sur la base de
qualifications attestées par examen ou diplôme;
v sont payés sur la base d’une
rémunération fixe en espèces, graduée selon le rang;
v traitant leur fonction comme unique
ou, en tout cas, principale;
v sont appelés à suivre une carrière,
selon l’ancienneté, ou selon les prestations, sur la base de jugement des
supérieurs;
v exercent leurs fonctions
« totalement séparés » des moyens d’administration et sans
appropriation;
v sont soumis à une discipline
« stricte et homogène » et à un contrôle.
Pour Weber, les types idéaux, tels que la domination
légale et la bureaucratie , servent à «former des concepts singuliers »,
dont le rôle et l’usage sont de mener, par comparaison entre l’idéal type et la
réalité, à l’étude et à la compréhension de situations et de genres
historiquement individualisés.
Weber était très critique de plusieurs idées
véhiculées en management, il considère que : la formation des prix
« chiffrés en monnaie » n’est pas le résultat de la « main
invisible » ni d’un marché neutre confrontant offre et demande. C’est
« le résultat de luttes et de compromis qui découlent de la puissance
respective des parties engagées »; c’est-à-dire le produit des rapports de
force en présence.
L’activité des entreprises économiques n’a pas pour
but de satisfaire des désirs et des besoins sociaux…mais uniquement « les
désirs solvables ».
La propriété
privée, « l’appropriation par un propriétaire », ne peut signifier
que « l’expropriation des travailleurs de tous les moyens
d’approvisionnement non seulement en tant qu’individus mais dans leur
totalité ».
La spécialisation technique et la prédominance
d’activités répétées et monotones (taylorisme) ne laissent guère d'autres
stimulants que l’appât du gain.
En guise de conclusion nous pouvons dire que Weber est
porteur d’une autre façon de comprendre les phénomènes sociaux ainsi que
managériaux tels que le conflit entre la rationalité et l’irrationalité; le
conflit entre l’évolution irrémédiable vers la rationalité planificatrice de la
bureaucratie et l’inévitable recours à la contingence. Sa contribution réside
particulièrement non seulement dans une meilleure compréhension de la doctrine
administrative mais aussi dans ses appels de garder une position critique
vis-à-vis des phénomènes.
Le système de Weber, son utilisation en management
comporte le risque de fausser, de simplifier, ou de dénaturer ses concepts
ainsi que sa démarche.
Le terme scientifique resurgit mais cette fois avec
nouveau signifié; il exprime une volonté d’expliquer et de comprendre le
processus décisionnel. Ce terme n’est pas utilisé dans l’absolu; il véhicule
une relativisation des phénomènes.
H. Simon marquait le lancement d’un courant
néo-rationaliste réintroduisant la croyance en la possible conduite
« rationnelle et scientifique » des organisations. Prix Nobel de
science économique en 1978 pour sa contribution à l’analyse des processus de
décision.
Les idées de Simon se sont développées dans un
contexte où l’usage de l’ordinateur se répand et une nouvelle forme
d’administration apparaît : la gestion par projet ou par programme.
Presque simultanément, la US Navy et la campagnie Du Pont de Nemours lancent
cette façon de gérer qui va consister à combiner la distinction entre
opérations courantes et nouveaux développements- appelés « projets »
ou « programmes »- avec usage intensif des outils d’aide à la
prévision et à la planification, dont l’ordinateur.
Simon se montre un très fervant adepte de l’usage de
l’ordinateur et un partisan de l’extension de ses capacités à tous les aspects
de la gestion. Cela se sentira particulièrement dans son livre « The
science of Management Decision », publié en 1960, et dans ses travaux
postérieurs portant sur ce qu’il est convenu d’appeler
l’ « intelligence artificielle » et sur les processus de
résolution de problèmes assistée par ordinateur.
L’apport de Simon
Simon (1960) a classé les décisions selon qu’elles
sont programmées ou non. Il a décrit quatre étapes du processus de prise de
décision, à savoir : l’intelligence, la conception, le choix et la mise en
application.
L’intelligence consiste à cerner les problèmes qui
surviennent dans l’organisation. L’intelligence indique pourquoi et où une
situation se produit, et quelles en sont les conséquences. Elle comporte un
vaste ensemble d’activités liées à la collecte d’informations nécessaires pour
informer les gestionnaires de l’efficacité du rendement de l’organisation et
pour les informer de l’endroit où se situe le problème. Durant la phase de la
conception, la personne conçoit des solutions possibles aux problèmes. Le choix
se fait entre plusieurs solutions possibles. La dernière étape du processus
décisionnel est la mise en application.
Le modèle rationnel du comportement humain est fondé
sur la notion selon laquelle les individus et les organisations s’engagent dans
des adaptations ou des évaluations cohérentes et cherchent à maximiser la
valeur à l’intérieur de certaines contraintes. Le modèle rationnel fonctionne
de la manière suivante : toute personne à des objectifs et dispose d’une
fonction de rentabilité, d’utilité ou de préférence qui lui permet de classer
chaque action possible selon sa contribution aux buts visés. L’acteur choisit
la solution et les conséquences qui lui sont les plus favorables sur le plan
des fonctions de rentabilité.
Le modèle rationnel a fait l’objet de trois critiques.
Premièrement, les individus ne peuvent pas définir toutes les solutions
possibles. Deuxièmement, la plupart des
individus n’ont pas d’objectif unique et n’utilisent pas consciemment une
fonction de rentabilité. Troisièmement, il est absurde de croire qu’il
existerait un nombre fini de solutions et de conséquences possibles.
March et Simon (1958) et Simon (1960) ont proposé
quelques modifications au modèle rationnel rigoureux. Selon Simon, les
individus n’optimisent pas des valeurs, ce qui supposerait une rationalité
totale; ils optent plutôt pour un résultat satisfaisant, c’est-à-dire qu’ils
choisissent la première solution qui leur permet de se rapprocher du but
ultime. De la même façon, au lieu de rechercher toutes les solutions possibles
et leurs conséquences (rationalité illimitée), les individus font preuve de
rationalité limitée, c’est-à-dire qu’ils limitent leur processus de recherche à
des solutions ordonnées de manière séquentielle.
Dans sa deuxième contribution, Organizations, Simon
apporte avec March, une nouvelle lumière, à partir des positions sur le
comportement des personnes dans les organisations. Il expose les déterminants
psychologiques, structurels et économiques. Mais le noyau dur reste la
compréhension des processus de choix : la clé de la dynamique des
organisations, pour Simon. La motivation devient donc un mécanisme de recherche
active d’une voie parmi plusieurs possibles, et l’intérêt pour le dirigeant est
de savoir comment l’employé peut être amené à diriger son choix vers une
conduite coopérative et positive.
Sa troisième contribution renvoie à son livre
« The New Science of Management Decision » réédité trois fois et qui
synthétise sa pensée et qui constitue une remise en cause du management
classique (ensemble de croyances irrationnelles voir même un ensemble de
proverbes).
L’école de Simon prétend dépasser la doctrine de la
rationalité absolue (one best way) mais conserve intacte l’essentiel de ses
présupposés de base :
la décision est considérée comme un élément
fondamental et comme étant une étape clé;
la conception de toute action comme combinaison
rationnelle de moyens et de fins, de causalité linéaire;
la préséance de la rationalité, même
« limitée »;
la conception formaliste hiérarchisée de
l’organisation;
la conception mécaniste, enfin, du travail, dont la
division et la standardisation sont nécessaires à l’établissement d’un système
rationnel d’information.
Comme le dit justement G. Gvichiani (1972), à propos
de la théorie de Simon : « Les organisations y sont appréhendées
comme des systèmes dans lesquels les gens font figure de mécanismes prenant des
décisions .» En effet, la décision devient la fin et le centre de tout.
Elle est alimentée par un vaste réseau d’information qui est l’entreprise et
par des modèles qui serviront à faire des choix.
Prendre les « bonnes décisions » en management
classique, c’est mieux gérer et faire plus de profit; or mieux décider, c’est
être informé de façon si possible parfaite et disposer d’instruments qui
traitent cette information. Grâce à cette allure scientifique et rentabiliste,
l’école de la prise de décision a pu se tailler une place dans le management.
Son succès auprès du monde des affaires s’est appuyé sur une croyance redoublée
dans les vertus de la science et des techniques pour améliorer, à elles seules,
la performance économique.
Il est indéniable que H. Simon et l’école de la prise
de décision ont fait faire au management des progrès considérables par
l’introduction d’une nouvelle compréhension des déterminants des comportements
dans les organisations, d’une connaissance des mécanismes de décision et,
aussi, de nouveaux instruments d’analyse et de gestion par l’expansion des
systèmes d’information.
Du point de vue du comportement des employés et des
gestionnaires, on retiendra qu’être motivé, que coopérer ou participer est une
question de décision de la part de chaque personne.
Deux autres auteurs en management ont adressé à Simon
des critiques très directs. D’abord, Lyndall Urwick (1965) considère que Simon
est mal placé pour critiquer les classiques en les accusant de prôner un modèle
mécanique de l’homme, lui est fasciné par l’ordinateur. Ensuite, Chris Argyris
(1973) qualifie le modèle humain de Simon d’hyperrationaliste, d’évacuer
l’humanité des organisations, en les transformant en froides machines à
calculer et à décider.
Professeur et chercheur à la faculté d’administration
de l’université McGill de Montréal, Mintzberg publia en 1973 le premier livre
qui allait le faire connaître à travers le monde : « The nature of
Managerial Work ». Ce livre était issu des travaux de sa thèse de doctorat
au Massachusettes Institute of Technology, soutenue en 1968. Elle a porté sur
l’étude du travail de cinq directeurs généraux en adoptant la méthode de
l’observation directe et structurée,
inutilisée en gestion à cette époque.
Cette étude a permis de dégager les observations
suivantes :
Le travail du gestionnaire n’est pas ordonné, continu
et séquentiel, ni uniforme, ni homogène. Il est bien fragmenté, irrégulier,
changeant et variable.
Le travail quotidien du dirigeant n’est pas une série
d’actions issues de son initiative, de sa volonté transformée en décisions
après examen des situations. C’est bien plutôt une série ininterrompue de
réactions à toutes sortes de sollicitations internes et externes.
Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en
communication verbale, sous forme de discussions en face à face, de réunions,
de coups de téléphone, etc.
Le dirigeant revient plusieurs fois pour de courtes
périodes, sur les mêmes questions; il est loin de correspondre à l’idée
traditionnelle d’être celui qui traite un problème à la fois.
Le dirigeant est une sorte de point focal, d’interface
ou de point de convergence entre plusieurs séries d’intervenants dans la vie de
l’organisation.
Les observateurs de Mintzberg lui ont montré que son
directeur devrait : établir de nombreux contacts, très variés et très
fréquents, avec différents acteurs (pouvoirs publics, clients, fournisseurs,
supérieurs, subordonnés, etc.) rechercher, canaliser traiter et trier une
quantité d’informations, juger et répartir les données pour faciliter le
travail de ses collaborateurs et en fin arrêter des orientations et des actions
à prendre. A la lumière de ces observations, Mintzberg a formulé trois principaux
rôles des gestionnaires à savoir :
Les rôles
interpersonnels regroupent trois rôles
secondaires :
de symbole
le gestionnaire représente l’organisation dans toutes
sortes d’événements (cérémonies, ), vis-à-vis des sollicitations externes, relevant
de son statut de dirigeant.
de leader
le manager est celui qui motive ses troupes, qui les
guide, qui donne l’exemple;
d’agent de
liaison
Il crée et entretient des réseaux d’informations,
participe à des conseils d’administration, membre de différents clubs, assure
le développement de relations nécessaires au meilleur fonctionnement de
l’entreprise.
Les rôles
informationnels se subdivisent en trois
rôles :
d’observateur
le gestionnaire recherche et reçoit toute information
pertinente à la conduite de l’entreprise;
de
diffuseur
Il diffuse, à l’intérieur de l’organisation, les
éléments pertinents de l’information reçue, s’assure que la bonne information
va au bon destinataire, provoque les actes nécessaires;
de porte
parole
Il représente, sur le plan de l’information, son
organisation, ses collaborateurs et ses subordonnés vis-à-vis de l’extérieur
(CA, société mère,).
Les rôles
décisionnels consistent en quatre
rôles :
d’entrepreneur
le gestionnaire est à l’affût des occasions
d’expansion, d’amélioration et de lancement de nouveaux projets;
de
régulateur
Il fait face à toute situation nouvelle, s’assure,
chaque fois où c’est nécessaire, que des correctifs sont apportés et vérifie si
les ajustements sont appropriés;
de
répartiteur de ressources
Il veille à ce que chacun dispose des moyens
nécessaires pour réaliser sa part d’activité dans l’organisation;
de
négociateur
Il prend part à toutes sortes de discussions devant
engager son institution, la représenter vis-à-vis des partenaires externes.
Nous venons de présenter, de façon très schématique,
le travail du gestionnaire moderne, selon Mintzberg.
L’apport le plus important de Mintzberg est celui qui
a consisté à décrire, analyser le cadre de l’action du gestionnaire :
l’organisation, sa structuration, sa dynamique, son évolution, ses éléments
constitutifs, ses flux, ses mécanismes de vie et d’interactions.
Ce sont cinq sortes de tâches que remplissent les cinq
groupes de membres d’une entreprise qui constituent au tant de sous-systèmes
fondamentaux d’une organisation :
Le sommet
stratégique, où se trouvent les hauts
dirigeants qui définissent la mission, les orientations et les stratégies de
l’entreprise;
La ligne hiérarchique constitue la courroie de transmission entre le sommet
et les bases opérationnelles;
Le centre
opérationnel constitue le lieu de
production du bien ou du service qui constituent la raison d’être de
l’entreprise;
L’appui
logistique constitue le soutien direct
tels que le transport, la restauration, le recrutement, l'informatique;
La
technostructure (soutien d’analystes et
d’experts qui étudient les moyens d’améliorer les activités, les nouveaux
projets, l’évaluation de l’environnement).
Ce sont les différentes sortes de courants à travers
l’entreprise, et qui, comme la circulation des flux sanguins dans un organisme,
donnent vie et dynamisme à l’organisation. Mintzberg distingue :
Les flux
d’activités régulées
représentés par des activités programmées et prévues dans les procédures et
opérations assurant la production du bien ou service que l’entreprise fournit.
Les flux de
communication informelle, il s’agit
des relations spontanées, non officiellement prévues ou codifiées et qui
contribuent à faciliter la vie sociale et la performance.
Les flux de
constellations de travail, sortes de
comités informels, mouvants et spontanés qui naissent dans l’entreprise et qui
sont destinés à faciliter l’achèvement de tâches spécifiques, momentanées
concernant des membres de deux ou plusieurs structures.
Ils concernent les décisions qui ne sont prises qu’en
réponse à des problèmes ou de difficultés particulières.
Mintzberg appelle « mécanismes
d’ajustement » et « mécanismes de couplage » les façons de faire
qui visent à coordonner les différentes activités et structures, à mettre un
certain ordre à l’intérieur de celles-ci et entre elles pour créer la
convergence et la synergie nécessaires entre les efforts.
Les opérateurs sont assez nombreux pour ajuster leurs
activités respectives par contacts directs.
Un chef surveille et suit directement
les activités de plusieurs personnes.
La manière de travailler est standardisée et imposée à
l’ensemble des opérateurs d’une activité donnée.
Il s’agit des produits et des services qui sont
uniformisés, spécifiés, par le détail, dans leurs composants et
caractéristiques.
L’uniformisation des façons de faire est transposée
dans la combinaison connaissances-habiletés détenue par les opérateurs. C’est
le cas des techniciens, qui, de par leur formation, portent en eux la
standardisation de leur travail.
Le second type de mécanismes, les «mécanismes de
couplage » renvoie plutôt aux différents genres d’interdépendances entre
les divers opérateurs. Mintzberg en distingue trois :
Les interdépendances sont réalisées sur la base de
l’usage de moyens communs, avec une relative indépendance entre les tâches et
les groupes de tâches. C’est le cas d’un hôpital, d’une université ou d’un
atelier d’artisans, où, à partir de ressources communes, les diverses équipes
font leur travail sans nécessairement avoir besoin du travail des autres.
Il s’agit d’une interdépendance en séquences, où le
travail des uns représente « la matière première » des autres. C’est,
par exemple le travail à la chaîne.
Il est question ici du genre d’activités où il y a
réciprocité dans les interdépendances, c’est-à-dire où on a un besoin,
mutuellement, d’utiliser le travail de l’autre pour faire le sien (équipes des
blocs chirurgicaux, Instituts de recherche, équipes d’experts) où des équipes
d’expert travaillent sur différents aspects du même projet.
Au-delà des éléments de base, les flux et les
mécanismes de coordination et d’interdépendance. Mintzberg évoque quatre autres
facteurs qui conditionnent l’évolution des organisations, appelés
« facteurs de contingence »
Le terme « contingence » veut dire quelque
chose qui peut changer, qui arrive par hasard, qui est fortuit, hors de la
volonté des individus. Ces facteurs sont des agents qui provoquent des
modifications et des évolutions dans les organisations.
Mintzberg les présente comme suit :
1-L’âge et
la taille
Toute organisation, en prenant de l’âge ou en
augmentant de taille devient plus formalisée, plus envahie de procédures et de
règles qui la bureaucratisent et qui accentuent les spécialisations et des cloisonnements.
2-Le
système technique
Le système technique induit un type de production de
masse (à la chaîne), par prototype (projets) ou en continu (processus
automatisé comme une raffinerie), et selon qu’il implique une technologie
simple ou sophistiquée, l’organisation est, plus au moins, bureaucratique,
centralisée, dominée par un personnel technique ou de soutien fonctionnel.
3-L’environnement :
C’est l’ensemble du milieu externe qui est constitué
par les marchés, les fournisseurs, les clients, les concurrents de
l’entreprise. Cet environnement, qualifié de micro-environnement, peut
être :
Stable : les événements y changent peu ou très
lentement, et les changements y sont connus et prévisibles;
Dynamique : Les événements y changent rapidement
et de façon moins connue et moins prévisible;
Simple : les connaissances, les habiletés et les
techniques pour produire sont bien maîtrisées, routinières, d’évolution
contrôlable;
Complexe : ces mêmes connaissances, les habiletés
et les techniques pour produire sont peu maîtrisées, de pointe, évolutives;
Paisible : la clientèle est fidèle, le marché en
progression et le créneau est assuré;
Hostile : il faut se battre sans arrêt pour la
clientèle, affronter une concurrence sauvage;
à marché intégré : l’entreprise offre un seul
produit, pratiquement non substituable, à une clientèle quasi captive, comme
une mine qui vend tout son minerai à une fonderie;
à marché diversifié : l’entreprise s’adresse à
plusieurs genres de clientèles, de différents goûts, elle occupe des créneaux
spécifiques et fait des affaires dans différentes régions du monde.
4-Le
pouvoir
Le pouvoir s’exprime par le lieu à partir duquel
s’exerce le contrôle ainsi que par l’intensité nécessaire ou désirée dans le
contrôle. Ce dernier peut être externe (les entreprises étatiques en sont
un exemple; ce type de contrôle pousse à la formalisation et à la
concentration) ou interne (on le trouve dans les entreprises où le patron
est le fondateur; il pousse plus à la centralisation excessive ou à la
succession de « modes » organisationnelles imposées par les
dirigeants qui veulent se mettre au goût du jour).
La
structure simple (PME, entreprise familiale)
est généralement une entreprise de petite taille, relativement jeune, marquée
par l’ajustement mutuel ou la supervision directe. Le pouvoir y est centralisé
et concentré au sommet stratégique, elle peut agir aisément dans un
environnement dynamique, quoique simple.
La
bureaucratie mécaniste
(production de masse, travail à la chaîne) est plus âgée, au sens propre ou
dans celui d’ancienneté de l’activité et plus grosse. Elle fonctionne par
standardisation des procédés. L’élément le plus important est la
technostructure qui analyse, planifie et élabore les procédures de travail.
Elle est centralisée et se conçoit avec un environnement stable et simple.
La
structure divisionnaire (très
grosses firmes éclatées en divisions, comme les entreprises de fabrication
automobile, aéronautique, alimentaires) est basée sur la standardisation des
résultats. L’élément le plus important en est la ligne hiérarchique; les tâches
stratégiques sont centralisées tandis que les tâches opérationnelles y sont
décentralisées. Ses moyens et ses structures de recherche et de développement
lui permettent de suivre l’évolution de l’environnement, même s’il devient
complexe et dynamique ou hostile.
La
bureaucratie professionnelle (produit
ou service mettant en jeu des « professionnels » : hôpitaux,
universités, institutions de la fonction publique) est également âgée et de
grande taille, mais elle base son fonctionnement sur la standardisation des
qualifications. Elle est plus décentralisée, et une bonne partie du pouvoir est
entre les mains des professionnels qui en constituent le centre opérationnel.
Elle évolue dans un environnement stable, mais généralement complexe.
Ce terme est formé à partir ad hoc qui veut dire
« pour la circonstance » : cabinet-conseil, firme de
consultants, équipes de projets) est toujours renouvelée, de petite taille.
Elle fonctionne en ajustement mutuel; elle est décentralisée; le support logistique
en constitue l’élément le plus important, et elle est adaptée à un
environnement plutôt dynamique et complexe.
Ces configurations peuvent être considérées comme
génériques (Hafsi, 1989). Les organisations effectives peuvent ne pas
correspondre identiquement à ces configurations; mais elles présentent toutes
des configurations décrites ci-dessus. Mintzberg suggère que les organisations
réelles ont des comportements qui résultent de forces qui sont schématisées par
les configurations. Il y aurait des
forces tendant à centraliser (configuration simple), à standardiser
(bureaucratie mécaniste), à professionnaliser (bureaucratie professionnelle), à
balkaniser et à collaborer (adhocratie).
Figure : Le pentagone (Mintzberg, 1982).
La pensée de Mintzberg est en opposition avec celle de
Simon. Elle est également jusqu'à`un certain point un prolongement des idées de
Barnard (1968)[2].
Nous pouvons adresser plusieurs critiques à Mintzberg. Ce dernier a démystifié
le travail du manager, tout en le mystifiant de nouveau. Le manager demeure le
grand maître à bord, le monopole de la pensée, de la décision, de la stratégie
et des orientations. C’est le renforcement pur et simple du mythe du manger
omnipotent et omniscient que dénoncent bien des auteurs et même des praticiens
aujourd’hui.
Mintzberg est aussi mystificateur que ceux qu’il
dénonce parce qu’il présente le manager comme sorte de personne surdouée,
hyperdynamique, extra-lucide qui effectue, presque simultanément, de très
nombreuses tâches largement au-dessus des capacités du commun des mortels.
Le management est implicitement considéré comme un
ensemble de façons de faire qui conduisent à la réussite de l’entreprise; il
suffit donc, pour savoir « comment réussir », d’observer ce que
font de grands dirigeants qui réussissent et s’en inspirer, sinon copier. Il
n’y a qu’une chose à faire : bien s’imprégner de ce que font les
dirigeants à succès et tenter d’en faire autant.
Mintzberg ignore totalement la présence de l’ouvrier
et de l’employé. Tout se passe comme si le haut manager et ses collaborateurs
immédiats se suffisaient à eux-mêmes et suffisaient à la bonne marche des
organisations.
Gareth Morgan (1989), classe les travaux de Mintzberg dans le cadre de la
conception de l’organisation vue comme un organisme. Cette vision serait
tributaire d’une pensée encore « biologiste » qui croit voir
différentes « espèces » de firmes dans différents environnements.
Les travaux de Mintzberg nous paraissent
discutables : enlever la prétention scientifique au management, mais le
présenter et en faire l’apologie, comme l’apanage d’un détenteur d’habiletés
grandement innées et comme une pratique qui semble pouvoir se passer d’autres
savoirs et apprentissages que le renforcement des habiletés qu’impliquent les
10 rôles, c’est faire du gestionnaire une personne sans culture et donc sans
réelles capacités de jugement et de discernement.
Enfin, Mintzberg nous décrit les dirigeants comme des
personnes qui n’ont pas une minute pour réfléchir, qui sont démentiellement
hyperactifs, qui ne lisent pas et qui n’écrivent pas, ou vraiment très peu. Il
nous les dépeint comme étant ceux qui « injectent » les valeurs et
les nouvelles idées aux membres de l’organisation. D’où sortent donc ces
valeurs et ces nouvelles idées si ce n’est de la réflexion, de la lecture, de
l’écriture, de la « discussion abstraite », du bagage intellectuel
nécessaire pour nourrir l’expérience?
Sous l’effet des développements
technologiques, organisationnels, culturels, sociaux et politiques, le
management a connu une remise en cause des idées et principes dominants du
management. Nous avons retenu des idées forces de réflexion qui constituent des
points de rupture.
Le management, notamment classique a
fait l’objet de plusieurs critiques dont les plus marquantes concernent
l’exclusion et la marginalisation, en pratique, de l’ouvrier ou de l’employé du
processus de décision et la prédominance de la perspective technico-économique
et financière en gestion.
La formule « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut » a été
reprise et largement approuvée par l’ensemble des théoriciens de la pensée
managériale classique. Les conséquences de l’adoption d’une telle formule, si
elles étaient bénéfiques pour l’accroissement de la productivité jusqu’à la fin
des années 1960, sont, depuis le tournant des années 1970, plutôt dommageables.
La compétitivité se joue de plus en plus sur les plans de la qualité, de
la créativité de chacun, de la productivité et de l’élimination de toute forme
de gaspillage. Ces nouvelles exigences impliquent des capacités et des
attitudes qui feraient que chaque personne, chaque intelligence, toutes les
intelligences de l’entreprise soient mobilisées. Cela exige une révision
profonde des façons d’organiser et de conduire les entreprises. Il faut
admettre que le management classique a entraîné une immense déperdition
d’énergie créatrice et un énorme gaspillage du potentiel humain.
Le travail fragmenté et atomisé ne contribue qu’au désengagement et à la
passivité. L’employé attend qu’on l’ « utilise » et qu’on lui
dise quoi faire. La première tâche du manager moderne sera de mettre fin à
cette situation : redonner un sens au travail et une place de sujet-acteur
pensant agissant à l’employé, quel que soit son niveau hiérarchique. Mais la
participation effective des employés nécessite des conditions et des préalables
et une ouverture que seuls les dirigeants peuvent réaliser. Il s’agit d’un
processus souvent long et laborieux, qui doit être considéré comme une sorte
d’investissement à moyen et à long terme.
Partout en occident et ailleurs les entreprises se sont mises, ces
dernières années, à chercher la concertation et le dialogue permanents avec
leurs employés. Sans leur contribution sans leur collaboration, l’entreprise
tournera vite à la routine, à la passivité et à l’esprit d’obéissance
attentiste.
L’entreprise japonaise constitue un bon exemple
reconnaissant la complexité des faits organisationnels et accordant un rôle clé
dans l’équation de la compétitivité. Elle se distingue par une vision de
l’avenir qui s’appuie sur les leviers suivants :
v une démarche prospective à long terme,
par laquelle l’entreprise se projette dans le futur sur plus de dix ans;
v un réflexe « innovation »,
actif chez tout le personnel, qui conduit à se préparer à cet avenir en
réagissant rapidement à l’environnement et à ses défis;
v la reconnaissance du rôle fondamental
de la technique dans les métiers de base de l’entreprise et donc la nécessité
d’innover en permanence sur ce plan;
v une structure de « staff and
line » qui donne aux cadres le temps d’exercer leur métier technique et
d’innover;
v la description complète et détaillée
des méthodes de qualité totale pour permettre au personnel de production de
s’associer à cette démarche du progrès permanent, dans le quotidien et à plus
long terme.
L’entreprise est ressentie par chacun comme un lieu où
l’on veille à son bien-être et comme un réel lieu d’identification, de fierté
et d’appartenance, puisque les intérêts des uns sont considérés comme étant
ceux des autres.
Le long terme est à la source de l’industrie
japonaise. Cette vision considère que l’entreprise n’est pas simplement une
machine à générer des profits, mais une institution dont l’objectif est d’abord
de faire mieux, ensuite de soutenir, conjointement avec ses concurrents,
l’essor du Japon et, enfin de satisfaire les membres, à commencer par l’employé
de base.
L’entreprise forme une sorte de communauté où tous les
aspects de la vie du travailleur, depuis le logement jusqu’à l’éducation des
enfants, en passant par la bonne forme physique, le transport et les loisirs,
sont pris en considération.
Certains auteurs rapportent que passer douze heures
par jour dans son bureau, au service exclusif de son entreprise, est une chose
tout à fait naturelle pour un japonais qui manifeste le plaisir qu’il tire de
son travail. Le mot travail en japonais signifie « rendre son voisin
heureux» par contraste que l’étymologie du mot « travail » en langue
française renvoie aux termes latins « tripaliare » et
« tripalium », qui signifient « souffrir », « faire
souffrir » et instrument de torture.
En matière de prise de décision, chacun, de la base au
sommet de la hiérarchie, a son mot à dire. La prise de décision est, en effet,
souvent imprégnée de cohérence et de bon sens, elle est élaborée sur le
principe de l’adhésion et du consensus.
Les entreprises japonaises sont dotées de la moitié
moins de niveaux hiérarchiques qu’aux États-Unis et de 10 fois moins
d’encadrement administratif. Du directeur général au commis, on y travaille
autour de la même immense table, il n’y a presque pas de bureaux fermés, tous les niveaux se parlent avec simplicité, les
conditions de confort sont souvent identiques pour tous, les hauts dirigeants
s’habillent comme les employés.
L’information circule dans l’entreprise avec
efficacité et rapidité, et les japonais, très pragmatique, privilégient les
contacts directs et personnalisés. De plus la communication est décentralisée
dans l’entreprise qui conserve une grande cohérence interne. Elle fuse dans
toutes les directions, de façon non seulement verticale, mais aussi
horizontale.
Le personnel régulier, en règle générale, n’a pas de
contrat de travail écrit. L’embauche repose sur une confiance mutuelle durable
et le respect inconditionnel de la parole donnée.
La mobilité, en termes de licenciements et de
démissions sont presque réduites à zéro, ce qui favorise l’investissement à
long terme, et surtout l’établissement de relations sociales d’une stabilité et
d’une proximité.
La rémunération progresse avec l’ancienneté, le
salaire mensuel ne représente qu’une partie de celle-ci, une grosse portion
(35%) provenant des primes semestrielles. Ces primes sont reliées aux
performances de l’entreprise, mais pas au sens de prime de rendement, car elles
peuvent être distribuées même avec des résultats financiers peu brillants ou un
endettement élevé. En contrepartie, les employés sont toujours prêts à voir
leur salaire baisser, ou différé, dans le cas d’une situation précaire.
La délégation
et la responsabilisation dans les équipes quasi autonomes est la règle, ainsi
que l’encouragement aux permutations, à la polyvalence, à l’apprentissage de
tâches variées, tout au long de la carrière.
Le manager et le supérieur sont choisis en fonction de
leur aptitude à composer avec cette grande quantité d’échanges avec les
collaborateurs et les employés, à l’encourager, à la faciliter et aussi à
promouvoir l’esprit d’équipe et l’initiative.
Le supérieur hiérarchique n’est pas
« parachuté » de l’extérieur, mais il est choisi sur des critères de
bon fonctionnement avec les autres, il sera donc naturellement accepté de tous.
Quand on parle d’autorité, on ne parle pas de
dirigisme; le supérieur a plutôt un rôle d’animateur, il n’est pas là pour
recueillir de l’information et prendre une décision, mais plutôt pour
orchestrer le débat, jusqu’à ce qu’un consensus émerge.
A la lumière de ces observations, la réussite des
entreprises japonaises réside dans la qualité de leurs ressources, notamment
humaines :
-
le
bien être des employés (attribution de plus de 67% d’avantages sociaux et de
protection de plus que ne l’exige la loi);
-
l’engagement
et l’écoute;
-
la
primauté de l’intérêt général;
-
le
sort lié des dirigeants, de l’entreprise et des employés et la proximité de
ceux-ci;
-
une
redistribution des revenus plus équitable;
-
la
santé et le bien-être physique des employés sur le lieu de travail;
-
la
sécurité d’emploi;
-
l’absence
de privilèges exclusifs aux dirigeants;
-
la
main-d’œuvre considérée comme un investissement;
-
la
formation à vie et la primauté de la formation générale;
-
la
rémunération, de tous, reliée aux profits;
-
l’effacement
du chef devant le groupe;
-
des
patrons qui donnent l’exemple du sacrifice en baissant leurs revenus les
premiers, lors du ralentissement des affaires.
Les pratiques managériales japonaises ont contribué au
débat portant sur le lien entre management et culture; elles ont remis en cause
les recettes de succès en management. La question de la réussite semble de plus
en plus posée en termes de spécificités du contexte; elle semble, en effet,
contingente. A ce titre, on peut toujours s’inspirer des expériences des autres
mais en aucun cas on peut réussir en copiant.
L’équipe
dirigeante est relativement hétérogène en termes de nature de la formation
(gestion, ingénierie,) de trajectoire (nature des expériences) et de
compétences linguistiques. Toutefois, nous avons remarqué une sur
représentation des ingénieurs ainsi que des hommes au sommet stratégique des
entreprises tunisiennes.
A travers
l’utilisation la persistance de la terminologie « chef,
subordonnés, » nous pouvons déduire que le style de commandement en
vigueur peut être caractérisé d’autoritaire ou d’autoritaire bienveillant;
L’entreprise
tunisienne est « sous-encadrée » ; le taux d’encadrement des
entreprises tunisiennes est en moyenne inférieur à 10% ; ce qui confirme la structure pyramidale de
l’entreprise tunisienne ;
Le
management est régis par la perspective court « termiste » (recherche
du profit immédiat, nombre d’employés occasionnels est en nette progression,
taux de rotation du personnel est assez élevé, etc., La rationalité
technico-économique et financière semble régir l’entreprise tunisienne.
Il faut enfin signaler que ces traits marquent des tendances en management, au sein des entreprises tunisiennes, plutôt que des réalités généralisables. Le travail de validation se poursuit à travers des études et des enquêtes empiriques.
Précisons
d’abord ce qu’on entend par management et gestion, ces deux termes étant
généralement synonymes. A la lumière des diverses définitions que nous avons
consultées, la gestion est définie, la plupart du temps, comme un ensemble de
pratiques et d’activités fondées sur un certain nombre de principes qui visent
une finalité : la poursuite de l’efficacité, souvent économique, le
management étant à l’entreprise privée ce que l’administration est à
l’entreprise publique. Mais le terme management ne désigne pas uniquement des
pratiques ou des processus, il renvoie également aux personnes qui détiennent
des postes hiérarchiques de gestion : les dirigeants, les gestionnaires,
les managers et les cadres. Nous avons donc ici affaire à un mot qui désigne
tantôt les activités et les processus, tantôt les acteurs qui occupent les fonctions
les fonctions de gestion. Enfin, le management renvoie aussi, parfois, à une
intention scientifiquement. On parlera alors de sciences de la gestion ou de
sciences administratives ou, chez les Anglos-Saxons, de « management
science ».
(…..) le
management sort tout droit des activités commerciales et industrielles de la
deuxième moitié du XIX siècle. En effet, avant cette période, la gestion
moderne, comme ensemble de principes et de techniques codifiés, demeure, selon
les historiens du management, inexistante ou presque. L’univers de la gestion,
dans l’industrie naissante, est dominé par les ingénieurs qui écrivent, à
l’instar de Babbage, les premiers manuels d’économie des manufactures. Les
considérations techniques et économiques l’emportent largement sur tous les
autres aspects.
Le
management comme réalité codifiée et comme réalité sociale n’apparaît que dans
la seconde moitié du XIX siècle et, plus particulièrement, dans le dernier
quart. Le développement de la taille des entreprises dans un certain nombre de
secteurs industriels, notamment dans les chemins de fer, est responsable, selon
l’historien américain Chandler, de cette poussée du capitalisme managérial
(1977). Les exigences du service, de la production et du marché poussent les
entreprises à s’étendre de façon horizontale et, ensuite, de façon verticale,
augmentent par-là les besoins d’encadrement et les fonctions de gestion. La
main visible apparaît dans la figure du dirigeant et du cadre salarié avec un
ensemble de fonctions qui, au début de ce siècle, sera codifié par Henri Fayol.
A partir de
ce moment-là, la gestion va connaître de grands développements et devenir une
autre manifestation de la montée de la rationalisation du monde occidental
analysée par Weber. Peter Drucker, un des théoriciens américains de la gestion,
ne s’y est pas trompé lorsqu’il a écrit que « l’émergence du management
est un événement central de l’histoire sociale qui, en tant qu’organe de la
société spécialement chargé de rendre les ressources productrices, reflète l’esprit
des temps modernes ». On peut diviser ce mouvement en trois grands
moments.
Le premier
va de la fin du XIX siècle à la seconde Guerre mondiale. Durant cette période,
l’univers de l’entreprise va alors systématiser ses expériences et ses
techniques développées dans certains cas depuis maintenant plus d’un siècle. La
gestion ne veut plus simplement être un art technique, elle désire devenir une
science. Le mouvement pour un management scientifique fait son apparition avec
ses grands noms désormais célèbres comme Frederic Winslow Taylor, H. Fayol,
etc. C’est durant cette période obsédée par le problème de la production que
l’on voit surgir les premiers dirigeants salariés, les premières écoles de
gestion, les premières revues et les premières associations nationales et
internationales qui se consacrent à promouvoir la gestion scientifique.
Le deuxième
part de la fin des années quarante et va jusqu’au début des années
quatre-vingt. Pendant cette période qui voit surgir la société de consommation
de masse, on assiste, d’une part, à un renforcement à la fois de
l’enseignement, de la recherche, de la consultation en management sous
l’influence américaine et, d’autre part, à un accroissement considérable des
emplois de gestion en raison du développement des entreprises et de la
tertiarisation de l’économie. L’ère du management moderne qui se confond avec
le management américain, célébré par Jean Jacques Servan-Schreiber au cours des
années 60, c’est-à-dire d’une gestion qui s’appuie autant sur des instruments formels
que sur des techniques sociales apprises de plus en plus dans des écoles de
gestion, prend son essor.
A partir
des années 80, on entre dans une troisième phase qui est marquée par des
modifications importantes, tant dans les discours que dans les manières de
gérer. Les modes managériales se succèdent à un rythme soutenu. La recherche
d’efficacité est davantage dominée par des impératifs financiers à l’intérieur
d’une économie qui s’ouvre au monde entier, économie qui réclame des
organisations toujours plus performantes, plus flexibles et plus informatisées.
Les ouvriers, les employés, les gestionnaires et les cadres sont plus nombreux
à connaître l’expérience du chômage, de la précarité et de l’instabilité
professionnelle. On est dans l’ère de la gestion stratégique. En outre, cette
recherche d’efficacité dans un contexte de plus en plus internationalisé se
heurte au mur de la culture. Le management découvre en même temps son
enracinement socioculturel.
La nature
du management étant d’abord une pratique sociale qui vise le bon fonctionnement
d’une organisation, ces exigences sont marquées au sceau de l’efficacité. Cette
finalité dans les entreprises s’incarne dans un certain nombre d’indicateurs,
la plupart du temps quantitatifs et financiers (profit, rendement sur le
capital investi, part de marché, productivité de la main-d’œuvre, etc.). Ces
exigences viennent, bien sûr, de ceux qui dirigent ou qui sont propriétaires et
plus rarement de ceux et celles qui sont dirigés.
Mais les
exigences d’efficacité ne sont pas que d’ordre financier. Il existe également
d’autres exigences, sociales celles-là (le taux de roulement du personnel, la
satisfaction, la stabilité de l’emploi, la santé et la sécurité, etc.) qui
forcent la direction d’une organisation à en tenir compte dans sa gestion et
dans ses discours. De telles exigences varient, bien sûr, dans le temps et dans
l’espace, comme en témoigne le débat international actuel autour de la clause
sociale qui devrait accompagner la libéralisation des échanges et les
nombreuses discussions autour des notions de développement durable et de
compétitivité.
Recueil No
2-002 : Posez-vous les bonnes questions (in Prix de l’excellence, InterEditions (1983)
1-
Où et comment collectez-vous
l’information ? Ne pourriez-vous pas tirer un meilleur profit de vos
contacts ? D’autres personnes pourraient-elles en partie s’en
charger ? Dans quels domaines vos connaissances sont-elles les plus
limitées, et comment obtenir des autres qu’ils vous fournissent l’information
dont vous avez besoin ? Disposez-vous de modèles adaptés aux réalités que
vous devez comprendre au sein de votre organisation et de son
environnement ?
2-
Quelle information
diffusez-vous ? Est-elle utile à vos subordonnés ? N’avez-vous pas
tendance à garder trop d’informations pour vous, parce que la faire circuler
est une tâche longue et délicate ? Comment passer plus d’informations aux
autres afin qu’ils prennent de meilleures décisions ?
3-
N’avez-vous pas tendance à agir
avant d’avoir vraiment toutes les données ? Ou au contraire à les attendre
trop longtemps de sorte que vous laissez passer les opportunités ?
4-
Quel rythme de changement
imposez-vous à votre organisation ? Est-il suffisamment souple pour que
l’activité ne soit ni trop ralentie ni trop chaotique ? Analysez-vous
suffisamment l’impact de ces changements sur l’avenir de l’organisation ?
5-
Etes-vous suffisamment bien informé
pour juger les propositions de vos subordonnés ? Pourriez-vous laisser
davantage de décisions à leur initiative, ou la coordination des activités
souffre-t-elle au contraire d’un excès d’indépendance en ce domaine ?
6-
Quelles perspectives envisagez-vous
pour l’avenir de l’organisation ? Cette vision existe-t-elle
essentiellement dans votre tête à l’état d’ébauche ? Devriez-vous la
formuler de manière plus explicite afin de mieux guider les décisions des
autres ? Ou avez-vous besoin de flexibilité afin de pouvoir la modifier à
volonté ?
7-
Comment vos subordonnés
réagissent-ils à votre style de management ? Etes-vous suffisamment attentif
à l’impact de votre action ? Comprenez-vous véritablement leurs
réactions ? Etes-vous parvenu à trouver le juste équilibre entre pression
et encouragement ? Bridez-vous leur initiative ?
8-
Quelles relations entretenez-vous
avec l’extérieur ? Leur consacrez-vous trop de temps ? Ou y a-t-il au
contraire des relations que vous devriez approfondir ?
9-
Comment gérez-vous votre
temps ? Vous contentez-vous de répondre aux sollicitations de
l’instant ? Savez-vous doser et alterner vos activités ? Ou vous laissez-vous
accaparer par une seule tâche ou un problème particulier, simplement parce
qu’ils vous intéressent ? Etes-vous plus efficace dans un certain type de
travail, ou à certains moments de la
journée ou de la semaine ? Cela se reflète dans votre emploi du
temps ?Quelqu’un d’autre pourrait-il organiser celui-ci (en dehors de
votre secrétaire) ?
10-Travaillez-vous
trop ? Quelles conséquences votre charge de travail a-t-elle sur votre
efficacité ? Devriez-vous faire des pauses de temps en temps ou réduire votre
rythme de travail ?
11-N’êtes-vous
pas trop superficiel dans votre travail ? Etes-vous capable d’adapter
votre humeur aussi souvent et rapidement que vos fonctions l’exigent ?
Votre travail ne souffre-t-il pas de trop d’interruptions et de
morcellement ?
12-N’avez-vous
pas à consacrer trop de temps aux tâches courantes et concrètes ?
N’êtes-vous pas dépendant du besoin d’agir et d’être stimulé dans votre
travail, au point que vous n’arrivez plus à vous concentrer sur les questions
importantes ? Les problèmes clés reçoivent-ils toute l’attention qu’ils
méritent ? Devriez-vous passer plus de temps à étudier et à vous
documenter à leur sujet ? Etes-vous capable d’accorder plus de temps à la
réflexion ? Est-ce nécessaire ?
13-Utilisez-vous
au mieux les différents supports de communication ? Etes-vous efficace
dans votre communication ? N’avez vous pas tendance à trop compter sur le
dialogue, ce qui laisse la majorité de vos subordonnés sous-informés ?
Prévoyez-vous suffisamment de temps à observer vous-même la marche des
opérations ou vous tenez-vous à l’écart des activités ?
14-Comment
conciliez-vous vos droits et vos devoirs ? Vos obligations occupent-elles
tout votre temps ? Comment pourriez-vous libérer de manière à conduire
votre organisation là où vous le désirez ? Comment tourner vos obligations
en avantages ?
Peter Drucker has described
the emergence of modern management in the early years of the 20th
century as a « pivotal event in social history ». Modern management,
he noted, was « proven so indispensable so quickly…with so little
opposition, so little disturbance, so little controversy… » (1954 :
3-4). But the age of consensus is over,
along with the convergent social, economic and technical conditions within
which modern management evolved.
Now we live in a divergent world of stark contrasts
and difficult tensions, faced with totally new questions and challenges, both
as human beings and as scholars of business. What does it mean to be
« human » in the era of genetic engineering ans
« smart » technology ? What does it mean to uphold individual
dignity and human rights when there are such great discrepancies between the
power and opportunity of some, and the isolation and hopelessness of
others ? What does it mean to be « citizen » in global village
dominated by giant organizations, both public and private ? What does it
mean to be « ethical » and « responsible » in organizations
characterize by complex goals, diverse cultural boundaries, and multiple bottom
lines ? In a time of unprecedented gaps between the wealthy and the poor,
what is our responsability, and to whom ?
What is our vision of management- in both theory and
practice-in this new century ? For exemple :
What do we mean by managerial performance in century
that may be characterized by new and extreme ranges of asset valuation, the
emergence of news types of capital, and the redistribution of markets and
wealth ? How should managers be evaluated in this new age ?
What do we mean by ethical management bahavior in a 21st century characterized by
diverse norms, customs and competing interests ? What value will society
and stakeholders place on proper ethical behavior in
this new age ? What should the ethical standards be ? Who should the
ethical standards be ? Who should set them ?
What is the dynamic of social capital in a century
likely to be characterized by global consolidation of multicultural
organizations ?
How should managers infuse the corporation with value
in the 21st century ? What value ? Whose value ? For
what purpose ?
In organizations ot the
future, what responsibilty do managers have in
helping employees and theirs families-achieve personal satisfaction and
success ?
What will be the relationship between management and labor in the 21st century ? Will the power
and influence of unions continue to diminish ? Is this inevitable ?
Good ? Bad ?
What is the role of business schools and management
education in shaping the future of management in the 21st
century ? How will this role change in response to the new requirements of
management ? Will academics lead or follow these
changes ?
Concurrence
féroce oblige, les organisations vivent presque perpétuellement dans le
changement. Quand ce n’est pas un nouveau système informatique, ce sont des
compressions à la suite d’une fusion. Bref, s’adapter est désormais synonyme de
survie pour les entreprises québécoises. Que deviennent les cadres
intermédiaires dans ce contexte ?
Entre 40 et
70 % des tentatives de changement dans une organisation se soldent par un
échec. Les causes en sont bien sûr multiples. Mais, s’il y a une constante,
c’est l’importance du rôle que tiennent les cadres intermédiaires.
Placés
entre les dirigeants et les employés, ils sont quand même plus qu’une simple
courroie de transmission. Ils sont responsables de mettre en œuvre la vision
des dirigeants. Une tâche ingrate où tout peut rapidement tourner au vinaigre.
Surtout lorsqu’on tient compte d’une résistance naturelle au changement des
personnes, jumelée aux compressions et au manque de ressources. Et la ressource
la plus rare, en ce qui les concerne, est le temps : ils devraient en
consacrer le tiers à gérer le changement ! La pression est donc forte sur
ces gestionnaires.
Voilà
pourquoi Céline Bareil, professeure au HEC Montréal, leur consacre une partie de son dernier
livre, intitulé « Gérer le volet humain du changement ». Dans cet
ouvrage copublié aux Éditions transcontinental et aux Éditions de la Fondation
de l’entrepreneurship, elle distingue dix rôles du gestionnaire en période
de changement. Elle les classe selon qu’ils sont d’ordre stratégique,
fonctionnel ou opératoire. Le rôle stratégique désigne les relations du
gestionnaire avec la direction. Celles avec les autres unités sont d’ordre
fonctionnel tandis que la relation avec les employés relève du rôle opératoire.
Le
négociateur
Une
condition essentielle à la réussite de tout changement est l’adhésion des
cadres intermédiaires au projet, « Je les encourage fortement à remette
en question la décision de leur supérieur. Les dirigeants doivent vendre l’idée
aux gestionnaires. Si ceux-ci ont des doutes. C’est leur rôle de les
exprimer », explique Mme Bareil. Ils doivent ensuite s’entendre sur les
objectifs à atteindre, clarifier les attentes et négocier les ressources dont
ils auront besoin pour mener à bien le projet.
L’évaluateur
Chaque
gestionnaire doit évaluer l’impact du changement « tout au long du
processus », insiste la professeure, « s’il est indispensable que
chaque gestionnaire fasse un suivi continu auprès des ses employés. » Un
rôle souvent négligé, selon elle, particulièrement, à mesure que le projet
avance.
L’intervenant
« Une
fois l’évaluation faite, il faut passer à l’action », poursuit Mme Bareil.
Ce rôle prend son importance quand il s’agit de concilier les besoins de son
équipe avec ceux des unités externes, comme revoir l’échelle salariale avec le service
des ressources humaines.
L’agent de
liaison
Au cours d’un changement important, les unités ont tendance à
s’isoler, raconte la chercheure au centre d’études en transformation des
organisations, « l’antidote est de créer des alliances avec d’autres
services. En mettant sur pied des groupes de travail, par exemple, on peut
partager les solutions et s’assurer une meilleure coordination globale,
dit-elle.
Le
médiateur
«Tout
changement entraîne invariablement des conflits », reconnaît Mme Bareil. Cela
dit, le gestionnaire doit être attentif afin d’éviter qu’ils ne dégénèrent en
crise. Elle suggère donc d’essayer de traiter les irritants qu’entraîne le
changement au fur et à mesure.
Le leader
Qui dit
changement dit besoin de direction. Or, ce rôle ne revient pas uniquement à la
haute direction. Mme Bareil croit que les gestionnaires doivent s’approprier
l’idée, en faire leur propre vision, pour ensuite la traduire en termes
concrets, propres à la réalité de leur unité.
« C’est pourquoi, avant de traduire sa vision à son équipe, le
gestionnaire doit la valider avec ses supérieurs durant la période de
négociation. »
Le
motivateur
Afin de
motiver efficacement les employés, Mme Bareil recommande de fixer des objectifs
réalistes à court terme, quelques semaines tout au plus. Aussi le cadre doit-il
savoir reconnaître leurs efforts. « Pas leurs résultats! insiste-t-elle.
Ils prennent généralement plus de temps à se matérialiser. »
Le
distributeur de ressources
La
détentrice du doctorat en psychologie industrielle et organisationnelle
souligne qu’en période de changement, il n’est pas rare que des besoins
ponctuels en ressources humaines surgissent. Le cadre doit s’assurer de les
assigner aux bons endroits, tout comme il doit répondre aux besoins d’information,
un autre aspect négligé.
L’informateur
cohérent
Est-ce
parce qu’il est pris à la légère ou parce que les gestionnaires pensent -à
tort- que leurs employés en savent autant qu’eux ? Chose certaine,
l’incohérence de l’information a souvent raison des meilleurs projets :
elle ajoute des délais inutiles et n’est pas productrice.
Viser
l’équilibre
« Les
gestionnaires ont des forces et des faiblesses. Le bon coach ne sera pas
nécessairement un bon motivateur. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il doit y
avoir un équilibre entre les catégories. Un gestionnaire qui veut s’améliorer
doit donc d’abord se concentrer sur les trois types de rôles, affirme
l’auteure.
Le
coach
Tandis que
le leader mobilise et donne l’exemple par ses gestes, le caoch soutient
l’employé. Sans se substituer à l’employé, le gestionnaire s’assure qu’il est
sur la bonne voie, qu’il maîtrise les outils et qu’il sait ce qu’on attend de
lui.
[1] Une pensée pragmatique dans le sens où ce qui compte le plus, ce n’est pas d’analyser, ni de réfléchir, ni mieux comprendre, mais d’arriver aux résultats qu’on s’est fixé comme buts.
[2] Nous faisons référence au fameux ouvrage « The functions of the executive ». Ce livre a été déterminant dans la formulation des structures organisationnelles de Mintzberg